کتابهای رایگان: ظرفیت سازی برای ان.جی.او های محلی

مهدی جامی

ظرفیت سازی برای سازمانهای غیردولتی محلی
دستنامه راهنما برای عملکرد شایسته
Capacity building for local NGOs A guidance manual for good practice
نوشته لیان توماس و دیگران
ترجمه: مهدی جامی
واشنگتن: آموزشکده توانا، ۲۰۱۵

سال گذشته یکی از کارهایی که چندماهی مشغول آن بودم ترجمه کتابی بود در باره مدیریت سازمانهای غیردولتی محلی. این کتاب از امهات کتابهای این حوزه است که بر اساس تجربه طولانی نوشته شده و افراد متعددی در تولید آن نقش داشته اند.

ترجمه در آغاز از این بابت که هیچ نسبتی با کارهای نظری و زبانی و ادبی یا رسانه ای نداشت و طبعا با علایق روزمره من پیوندی پیدا نمی کرد دشوار به نظر می رسید. دشوار در اینجا یعنی متنی که مترجم به طور طبیعی به آن کششی ندارد. اما من به دو دلیل این ریاضت را بر خود هموار کردم که آن را ترجمه کنم. نخست اینکه یک دوره کار مدیریت سازمانی کرده ام و می دانم چه کار پردردسری است و چقدر منابع در زمینه کار اندک است و همان منابع اندک هم بدرستی پایه عمل قرار نمی گیرد. و دوم اینکه درک می کنم که ما نیاز داریم کتابهای عملیاتی را به زبان شسته رفته ای در دسترس مخاطب فارسی زبان بگذاریم. این شسته رفتگی و چشم انداز تدارک یک منبع خوب به فارسی علاقه مرا به ترجمه این کتاب برانگیخت.

تجربه به من می گوید و در عرض ترجمه همین کتاب هم عینی تر شد که زبان فارسی شمار قابل توجهی از متون عملیاتی ما که درس و تجربه کار و شیوه عمل روزمره را در موضوعی خاص ارائه می کند زبانی ناهموار است. بنابرین چالش اصلی من این بود که زبان مناسب متن را پیدا کنم تا هم رسا باشد و هم بیگانه نباشد و از زبان عمومی و رایج در حوزه مدیریت دور نیفتد. در طول کار ترجمه یادداشت های زیادی هم برداشتم که بتوان واژه نامه ای برای این دست موضوعات فراهم کرد چرا که باز در مراجعه های مکرر به فرهنگها و واژه نامه ها می دیدم که افتادگی ها و ابهام ها و نادرستی ها کم نیست. اما در این چاپ امکان نهایی سازی واژه نامه نبود چرا که خود یک کار مجزا و بسیار وقتگیر است. اما امیدوارم در فرصتی دیگر بتوان این واژه نامه را هم فراهم ساخت. باید از دکتر سهراب رزاقی به طور خاص سپاسگزاری کنم که در چند گفتگو مرا برای معادل سازی برخی اصطلاحات راهنمایی کردند و فهرست اولیه ای هم از اصطلاحات فرستادند که برای من مفید بود گرچه در بسیاری موارد معادلهای تازه ای برای ترم های موجود به کار برده ام.

حاصل کار اگر بتواند در مدیریت سازمانهای غیردولتی موثر افتد و گرهی از کار آنها بگشاید من خود را کاملا بختیار می بینم. و طبعا نقد و نظری در باره ترجمه داشته باشید خوشحال می شوم بشنوم. کتاب به همت آموزشکده توانا اکنون به طور رایگان در دسترس عمومی است. بخش اولیه فصل ششم از آن را به عنوان شمه ای از حال و هوای مباحث کتاب در زیر می خوانید و سپس می توانید متن کامل را دانلود کنید.

فصل ۶:مدیریت پروژه
۶.۱ چشم انداز فصل

این فصل به ارائه تعاریفی از پروژه و چرخه پروژه می پردازد و سپس نگاهی دارد به اینکه چرا بسیاری از پروژه های توسعه محله کمتر از آنچه انتظار می رود موفق می شوند. در ادامه بحث شماری از بهترین راهنمایی های عملی برای مدیریت پروژه مطرح خواهد شد. این موضوع مورد توجه قرار می گیرد که ان.جی.او. ها چطور می توانند هم درخواستهای حمایت محله را ارزیابی کنند و هم به این نکته مهم توجه داشته باشند که آن را در چارچوب پارامترهای برنامه استراتژیک و برنامه کار تیمی سالانه ببینند.

همچنین، برخی متدها برای برآورد نیازهای محله و انجام ارزیابی نیازهای محله ارائه می شود همراه با مثالهایی از ابزار و شیوه های تحقیق محله ای. توصیه هایی ارائه می شود در باره اینکه چطور بهترین شیوه ها را برای تحقیق محله ای به کار گیریم و چطور کار برنامه ریزی، اجرا و تحلیل نتایج تحقیق را انجام دهیم. گاهی تحقیق محله ای ابزاری برای طراحی پروژه است هر چند که این تنها نقش آن نیست. این نوع تحقیق می تواند برای طراحی استراتژیک و ارزیابی اثربخشی هم به کار رود.

نیمه دوم این فصل حاوی راهنمایی هایی است در این زمینه که چطور طرح مقدماتی را برای پروژه پرورش دهیم و چطور منابع پشتیبانی مالی احتمالی را شناسایی کنیم و میزان علاقه کمک کنندگان بالقوه را بسنجیم و سرانجام چگونه پروپوزال کامل پروژه را بنویسیم. این قسمت از جمله حاوی راهنمایی در این زمینه است که چطور بودجه پروژه و طرح کار را بنویسیم و اطلاعات بیشتری را که معمولا نهادهای پشتیبانی مالی می خواهند ارائه کنیم. 

۶.۲ برنامه استراتژیک و مدیریت پروژه
محتوای این فصل به دو طریق با فصل ۳ (برنامه ریزی استراتژیک) مربوط است.
اول اینکه برخی از شیوه ها و فعالیتهایی که اینجا آمده می تواند به روند کار در برنامه ریزی استراتژیک کمک کند.

برای نمونه، بخشی از تحلیل محیط بیرونی (که در فصل ۳ بحث شد) ممکن است شامل این دو مقوله باشد: ارزیابی همه جانبه محله ای که به دستگیری نیاز دارد، و برخورداری آن از حمایت سازمان در طول سه سال بعدی.

برخی از شیوه های پیشنهادشده در صفحات بعدی ممکن است به برنامه ریزی استراتژیک و به سیستم های ارزیابی اثربخشی مربوط باشند و یا سیستم های نظارت و ارزشیابی.

دوم اینکه فصل ۳ روشن می ساخت که چگونه سازمانها می توانند استراتژی هایی را پرورش دهند که به تحقق هدفهای استراتژیک شان کمک کند. این موارد عبارت بود از:

• شبکه سازی با دیگران
• تلاش برای تغییر یا تاثیرگذاری در خط مشی
• ظرفیت سازی و تربیت نیرو
• تقویت نهادی یا رشد سازمانی
• تحقیق
• پشتیبانی مالی مستقیم و تهیه کمک هزینه (گرانت) برای سازمانهای محله ای

پروژه چیست؟
با وجود اینکه پروژه به صورتهای بسیاری تعریف می شود، مفهوم پروژه اگر نه همه این فعالیتهای استراتژیک اما بیشتر آنها را در بر می گیرد. پروژه شامل گامهایی است که یک ایده برای کمک (به رفع نیاز معینی از محله) را به اقدامات عملی (استراتژی ها یا پروژه معین) ترجمه می کند و در نتیجه زندگی مردم به نحوی موثر و مثبت تغییر می کند. در وسیعترین معنای اصطلاحی، یک پروژه می تواند با چهار ویژگی تعریف شود:

• پروژه بازده یا بازده هایی دارد که با یک هدف عمومی یا هدف استراتژیک تعریف می شود.
• پروژه در طول دوره زمانی مشخصی برنامه ریزی، اجرا و ارزشیابی می شود.
• پروژه دارای کارمایه (input) های از پیش معینی از امکانات است (مالی یا مادی و انسانی).
• پروژه از راههای مشخصی برای کار استفاده می کند.

برخی پروژه ها پشتیبانی مالی مستقیم لازم ندارند اما حمایت های غیرمالی قابل توجهی، مثلا توصیه و مشاوره، نیاز دارند.

برای نمونه، پروژه داوطلبانه کوچکی که می خواهد به مدرسه ای کمک کند تا بتواند “روز جمع آوری زباله” در حمایت از محیط زیست برگزار کند. این پروژه ممکن است نیاز به گرفتن مشورت داوطلبانه از معلمان و شاگردان و والدین و چه بسا کارمندان یک ان.جی.او در محل داشته باشد.

همینطور است وقتی که مسئول پروژه در یک ان.جی.او وقت می گذارد و به گروهی در محله کمک می کند تا خود را از طریق ابتکارهای ظرفیت سازی سازمان دهند. اینجا هم نیازی به پشتیبانی مالی مستقیم نیست اما هزینه های خود را دارد؛ مثل زمانی که مسئول پروژه صرف می کند. بسیاری از ان.جی.او ها در می یابند که به خاطر اهمیتی که این نوع حمایتها در توانمندسازی دارد بیشتر کار روزانه آنها صرف این نوع از حمایتهای غیرمالی می شود.

در انتهای دیگر طیف پروژه های بزرگی قرار دارد که سرمایه گذاری بزرگی هم می طلبد؛ مثل ساختن مدرسه برای محله یا ساختن مرکز بهداشت یک روستا. در این موارد، ان.جی.او ممکن است منابع مالی را مستقیما تامین کند (که خود غالبا واسطه ای بین محله و یک نهاد بزرگتر پشتیبانی مالی است) و مشورتها و حمایتهای ضروری را نیز برای محله فراهم آورد. بازده (output) برخی پروژه ها کاملا عینی و ملموس است، مثل بازسازی یک ساختمان یا ساخت جاده روستایی؛ بازده دیگر پروژه ها غالبا اینقدر عینی نیست.

برای نمونه، بازده اصلی پروژه ای که با گروههای کوچکی از محله که دچار اچ.آی.وی و ایدز هستند سر و کار دارد تا توانایی ارتباط و شبکه سازی آنها را بالا ببرد به همان آسانی قابل نشان دادن نیست که بنای یک ساختمان جدید.

پروژه ای که قرار است ظرفیت فعالیتهای تغییرخواهانه (advocacy) سازمانهای حقوق زنان را ارتقا دهد تا بتوانند برای حقوق مالکیت زنان قانون تازه ای پیشنهاد کنند (که بازده نهایی پروژه خواهد بود) کمتر از تعمیر پمپ آب محله ملموس است.

ارزشیابی تاثیر پروژه هایی که بازده و نتیجه ملموس دارند خیلی آسانتر است تا پروژه هایی که قرار است شیوه رفتار و اندیشه و باور مردم را تغییر دهند. با اینهمه، ممکن است که شاخص هایی برای اثربخشی یا دستاورد بیشتر پروژه ها تعریف کنیم که حتی کمترین سطح از ملموس بودن را هم پوشش دهد. 

چرخه پروژه چیست؟
چرخه پروژه دایره ای است که آموختن در مرکز آن قرار دارد. هم از کامیابی ها و هم از ناکامی ها می توان درس آموخت. 

در نماخوان زیر برخی اصول مدیریت پروژه بر اساس رویکرد مشارکتی پیشنهاد شده است: 

استراتژی ها و پروژه ها
سازمانها به طور روزافزونی متوجه شده اند که اثرگذاری مثبت کار آنها در تغییر زندگی مردم وقتی بیشتر می شود که برنامه هایشان ترکیبی از استراتژی های مختلف باشد. از اینجا ست که این روزها تاکید بر “پروژه” کمتر است تا بر استراتژی هایی که کمک می کند محله ها آنچه را آرزو دارند به دست آورند.

برای نمونه: حمایت ان.جی.او از محله ای که می خواهد منابع آب خود را توسعه دهد ممکن است مثلا ترکیبی باشد از ظرفیت سازی و آموزش سازمانهای وابسته به محله در زمینه مهارتهای پایه سازمانی و بازسازی محدود سد آب محل؛ تامین مالی محدودی برای آب آشامیدنی سالمتر؛ و حمایت از فعالیتهای محله که هدف اش فشار برای افزایش بودجه دولتی در توسعه منابع آب در محل های خاص است.

عقیده بر این است که چنین ترکیبی از فعالیتها به پایداری بیشتر و کاهش وابستگی می انجامد و اثرگذاری بلندمدت آن مردم بیشتری را در بر می گیرد تا صرف پشتیبانی مالی از یک پروژه. مثلا، کمیته نظارت بر ظرفیت سازی در سومالی‌ستان (CBC) فرض پایه ای مطرح کرده است مبنی بر این که رسیدن به اهداف رشد و توسعه به این معنا ست که مردم در رشد خودشان دخیل باشند.

بنابرین، سازمان غیردولتی “به مردم کمک می کند تا زندگی شان را شکل دهند“. اگر سازمانی در سطح ملی یا منطقه ای فعالیت می کند بیشتر برنامه هایش ممکن است شامل ارائه گرانت به دیگر سازمانها باشد که به این ترتیب به سازمان همیار (partner) آن تبدیل می شود؛ این سازمانها به نوبه خود راهی برای رساندن حمایت مالی و دیگر حمایتها به گروههای هدف در سطح محله و نهایتا بهره وران در محل معین پیدا می کنند.

با اینهمه، برخی سازمانها تصمیم استراتژیک شان این است که مستقیما در سطح محله با گروه هدف و بهره وران کار کنند. سوال اساسی که همیشه باید پرسید این است: 

چطور یک ان.جی.او می تواند از بهترین راه به یک گروه هدف در سطح محله برسد که آن را شناسایی کرده و می داند که بیشترین نیاز به حمایت را دارد؟

گاهی اوقات سازمانهایی محله محور (CBOs) در مرحله جنینی وجود دارند که ان.جی.او می تواند با آنها کار کند. با اینهمه، غالبا ان.جی.او ها باید توسعه در سطح محله را عملا از هیچ شروع کنند یعنی با فعالیت برای حمایت از اعضای محله تا ساختار سازمانی خود را شکل دهند و به رشد ابتکار عمل های خود بپردارند.

ان.جی.او می تواند اساسا با سازمانهای همیار خود کار کند یا مستقیما با گروههای هدف و دیگر ساختارهای موجود در محله کار کند یا این دو روش را با هم ترکیب کند. اما هر طور که کار کند حمایتی که برای محله ارائه می کند باید به طور کلی ترکیبی از استراتژی ها باشد. 

چرا برخی پروژه ها اثرگذاری اندکی دارند؟
حدود ۸۰ درصد از پروژه های توسعه قبل یا بعد از تکمیل ناکام می مانند. این الزام می کند که کارکنان این پروژه ها به طور جدی در این باره فکر کنند که چه چیزی بهترین اثر را دارد و چه چیزی کمتر کارآمد است. دلایل زیادی وجود دارد که چرا پروژه های توسعه کمتر از آنچه تصور می شود کامیاب اند. برخی از مهمترین آنها در نماخوان زیر ارائه شده است: 

برخی از ان.جی.او ها پروژه را فرصتی می بینند تا پول به دست آورند. برخی دیگر پروژه را وسیله تغیر می بینند. اما شمار اندکی از آنها وقت صرف می کنند تا پروژه را قبل از اجرا با دقت و به همراه گروه هدف طراحی کنند. مشکلات تدارکاتی معمولا به برنامه ریزی ضعیف مربوط است.

برای نمونه: ان.جی.او بودجه را خیلی سریع می بندد و سپس تشخیص می دهد که پول کافی برای تدارکات ندارد. یا وقت کافی برای اجرای همه فعالیتهای ظرفیت سازی در بودجه دیده نشده است.

بیشتر مشکلات تدارکاتی می تواند با برنامه ریزی بهتر جلوگیری شود. آموختن از تجربه یکی از بهترین عوامل موفقیت است. بعلاوه، اموزش در زمینه مدیریت پروژه می تواند بسیار مفید باشد و باید به یک یا دو نفر در سازمان محدود نشود. اگر فقط افراد اندکی می توانند در دوره های تربیت نیرو شرکت کنند مهم است که آموخته های خود را با دیگران در میان بگذارند.

گاهی اوقات علت پدید آمدن یک مشکل بروشنی تشخیص داده شده اما پروژه باز هم نمی تواند به نتیجه برسد چون متد به کارگرفته شده نامناسب است.

چه چیزی بهتر جواب می دهد؟
در نماخوان زیر سی.بی.سی (CBC) عواملی را طرح می کند که بر اساس یافته های این سازمان مهمترین سرنخ های موفقیت در مدیریت پروژه است:

کتاب را از اینجا دانلود کنید: